Maio/1997

MEDINDO QUALIDADE COM
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

Alexis P. Gonçalves
Membro do Conselho Técnico do QSP e vice-presidente
de Qualidade para a América Latina do CITIBANK

Várias técnicas de medição podem avaliar a qualidade de processos de negócio, produtos e serviços. Medidas da qualidade geralmente enfocam indicadores objetivos ou concretos (hard índices, Fig. 1). Por exemplo, na indústria manufatureira, o processo de produção de componentes tem por tendência a medição do tamanho (por exemplo, dos componentes) e da quantidade (por exemplo, de refugo ou retrabalho). Na indústria de serviços, o sistema de medição poderá incluir o tempo para completar um serviço ou a precisão com que um serviço foi entregue.

Recentemente tem havido um desejo maior de se utilizar medidas subjetivas ou intrínsecas (soft índices, Fig. 1), como indicadores da qualidade. Essas medidas são subjetivas porque enfocam a percepção e a atitude ao invés de um critério mais objetivo e concreto. Elas permitem às empresas obter um entendimento mais abrangente da atitude de seus clientes em relação a produtos e serviços.

As medidas subjetivas incluem pesquisa de satisfação dos clientes, para determinar sua percepção em relação à qualidade do serviço ou produto que receberam. A medição da atitude dos clientes está se tornando um elemento cada vez mais importante no movimento para a qualidade total nas organizações brasileiras.

O Prêmio Nacional da Qualidade 1997, por exemplo, atribuído anualmente às empresas brasileiras que se distinguem pela qualidade de seus produtos e serviços, inclui sete critérios em relação aos quais as empresas são avaliadas. Dos sete critérios de avaliação, o critério de número 3 (Foco no Cliente e no Mercado) é o ponto focal dos critérios para examinar como a organização busca o entendimento das aspirações do cliente e do mercado.

Dentro desse critério, as empresas são julgadas em relação ao seu conhecimento sobre o cliente e o mercado (item de avaliação 3.1); acessibilidade e gestão de reclamações (item de avaliação 3.2.a); e seus métodos para determinar o grau de satisfação dos clientes (item de avaliação 3.2.b).

O conhecimento da atitude e da percepção dos clientes sobre os negócios de uma organização aumenta significativamente sua oportunidade de tomar melhores decisões de negócios. Essas organizações irão conhecer as expectativas e necessidades dos seus clientes e terão de determinar se elas estão atendendo a essas necessidades. Para utilizar as atitudes e percepções dos clientes, para avaliar a qualidade de produtos ou serviços, os instrumentos de obtenção de dados de satisfação dos clientes devem medir com exatidão essas percepções e atitudes. Se tais instrumentos são desenvolvidos de maneira inadequada, eles irão representar de maneira imprópria as opiniões dos clientes. Decisões baseadas nessas informações podem ser prejudiciais ao sucesso da organização. Por outro lado, organizações com informação precisa sobre a percepção dos clientes em relação à qualidade de seus serviços e produtos podem tomar melhores decisões para melhor servir seus clientes.

No Citibank, por exemplo,a excelência em qualidade de serviços aos clientes não é somente uma longa tradição existente, mas também uma prioridade atual de negócios . Desde o início da implantação de seu processo de qualidade, tem-se medido e monitorado a qualidade dos serviços através de um sistema chamado Relatório de Acompanhamento do Serviço. Ele mede o desempenho dos serviços em relação a padrões pré-estabelecidos como: tempo de processamento de uma solicitação, tempo de processamento de uma transação, disponibilidade do serviço de atendimento telefônico; precisão dos avisos de débito/crédito emitidos; tempo para responder a uma solicitação de um cliente, entre outros processos de serviço.

Todas essas informações, contudo, não fornecem aquilo que os clientes pensam a respeito do serviço. De certa forma, em alguns momentos, a companhia poderá estar atendendo a seus próprios padrões internos, mas falhando em satisfazer seu público externo.

Para lidar com essa incerteza, técnicas de pesquisa das atitudes e percepções dos clientes têm sido usadas pelo Citibank para medir a qualidade do serviço sob o ponto de vista de seus clientes, e para encontrar formas de melhorar ainda mais essa qualidade.

Conhecendo seus Clientes e o Mercado

Em um estudo realizado pela TARP (Technical Assistance Research Programs Inc.) em mais de 400 grandes corporações nos Estados Unidos, Japão e Europa, foram identificados três problemas básicos com pesquisas de medição de satisfação dos clientes.

O primeiro é que uma empresa não consegue interpretar o significado da insatisfação dos seus clientes. O segundo é que poucas empresas que medem satisfação dos clientes incluem perguntas sobre as ações/comportamentos resultantes do nível de satisfação com o produto ou serviço. E o terceiro problema encontrado é que os clientes não são indagados sobre as questões que poderiam revelar as fontes de sua satisfação ou insatisfação.

Satisfação não pode ser considerada num vácuo. As ações e o comportamento do mercado relacionados à satisfação dos clientes são críticas para o sucesso duradouro de uma empresa. Por isso, a causa da insatisfação deve ser traduzida em termos de perda ou prejuízo de mercado.

Algumas empresas ou não incluem questões sobre a ação ou o comportamento de seus clientes em seu sistema ou incluem as questões erradas. Por exemplo, poucas empresas avaliam as comunicações "boca-a-boca" positivas ou negativas que resultam de diversos níveis de satisfação. Esses fatos isoladamente se tornam extremamente importantes para manter ou aumentar a participação de mercado em um ambiente competitivo.

Segundo pesquisa feita pela General Electric e pela Whirlpool, as opiniões de amigos, colegas ou partes relacionadas são significativamente mais importantes na decisão dos consumidores antes de efetuar uma compra do que qualquer outro fator, incluindo as propagandas (comunicações externas) feitas pelas empresas.

Para entender o impacto nos negócios e avaliar as ações do mercado resultantes do nível de satisfação em relação ao serviço fornecido, uma organização deve utilizar um modelo que possui oito elementos básicos (Fig. 2):

1. Atributos da qualidade do serviço.
2. Serviço esperado.
3. Fatores de influência.
4. Serviço percebido.
5. Qualidade do serviço recebido.
6. Nível de satisfação.
7. Novas atitudes.
8. Novo comportamento.

O primeiro elemento são atributos ou dimensões da qualidade. Qualidade de serviço é um composto de vários atributos ou dimensões tanto objetivas como subjetivas.

A composição de todas as possíveis dimensões descreve o serviço por inteiro. É importante entender as dimensões da qualidade para que possamos saber como nossos clientes definem a qualidade de nossos serviços. Somente através do entendimento das dimensões da qualidade é que seremos capazes de desenvolver medidas para avaliar nosso desempenho no fornecimento de serviços. Por exemplo, em um serviço de atendimento a clientes, alguns atributos são fundamentais como:

Disponibilidade:
O grau com que o serviço está disponível, sempre que os clientes necessitam (24 horas por dia, 365 dias por ano).

Acessibilidade:
O grau com que os clientes conseguem contatar o fornecedor no período em que está disponível
(n° de tentativas para obter uma ligação de sucesso).

Cortesia:
O grau com que o fornecedor demonstra comportamento cortês e profissional (quando eu telefono para o serviço de atendimento a clientes, os atendentes são sempre corteses e polidos?).

Prestabilidade:
O grau com que a unidade de atendimento prontamente satisfaz a solicitação dos clientes (percentual de casos resolvidos na linha pelo atendente).

Confiança:
O grau com que o fornecedor demonstra possuir a habilidade para prestar o serviço prometido de maneira precisa e confiável (após solicitar um serviço por telefone, eu tenho confiança de que o meu caso será tratado de maneira precisa e no prazo combinado).

Competência:
O grau com que o fornecedor demonstra possuir as habilidades e conhecimento necessários para prestar o serviço (a pessoa que está me atendendo é capaz de responder às minhas perguntas?).

Comunicabilidade:
O grau com que o fornecedor se comunica com os seus clientes através de uma linguagem simples, clara e de fácil entendimento.

O segundo elemento é o serviço esperado. Conhecer o que os clientes esperam em relação aos vários atributos do serviço é possivelmente a etapa mais crítica para o fornecimento de serviços de alta qualidade. Muitas empresas subestimam a necessidade de entender por completo as expectativas de seus clientes. Apesar delas terem um genuíno interesse em fornecer serviços de qualidade, elas perdem o foco por pensarem "de dentro para fora" - elas "sabem" o que os clientes gostariam de ter e fornecem isso ao invés de uma abordagem "de fora para dentro". Quando isto acontece, as empresas fornecem serviços que não atendem às expectativas dos clientes. Importantes características são deixadas de lado e os níveis de desempenho definidos são inadequados. Além disso, os clientes atribuem peso ou importância diferentes para cada atributo da qualidade; o conhecimento do grau de importância que os clientes dão para os diversos atributos ou dimensões irá auxiliar as empresas a estabelecerem prioridades e alocarem recursos para o aperfeiçoamento da qualidade.

O terceiro elemento são os fatores de influência. Vários fatores estão constantemente influenciando e moldando as expectativas dos clientes em relação ao serviço. São eles: as comunicações "boca-a-boca"; necessidades pessoais (na indústria financeira, enquanto alguns clientes esperam que os bancos forneçam o maior limite de crédito possível, outros esperam que os bancos sejam mais severos do que eles são na concessão do crédito); experiências passadas com um mesmo fornecedor e/ou com outros fornecedores (concorrentes), e as comunicações externas (que incluem uma variedade de mensagens, diretas e indiretas, emitidas pelas empresas aos seus clientes atuais ou futuros compradores).

O quarto elemento é o serviço percebido. Esse elemento é resultante do contato do cliente com o fornecedor do serviço. Por exemplo, suponha que um cliente perdeu seu cartão eletrônico e necessita de uma reposição. Após um ou uma série de contatos com seu banco para obter uma reposição do seu cartão, o cliente sai dessa interação com suas percepções sobre o serviço. Elas podem incluir: o quanto é fácil (ou difícil) contatar seu banco para relatar a perda do cartão; a rapidez percebida para obter um novo cartão; a maneira e o tratamento recebido do funcionário que atendeu o casos. Essas percepções contribuem para a avaliação da qualidade do serviço recebido (o quinto elemento).

O quinto elemento é a qualidade do serviço recebido. A percepção geral que os clientes têm sobre qualidade para uma determinada empresa de serviços é baseada em diversos atributos que os clientes consideram importantes. Para cada atributo, eles notam a diferença entre a classificação que deram para a qualidade recebida e a qualidade que eles esperavam receber.

Essa diferença é então ponderada pelo grau de importância que os clientes estabeleceram para cada atributo. Dessa análise deriva diretamente o nível de satisfação em relação ao serviço (o sexto elemento). Daí então novas atitudes (o sétimo elemento) poderão surgir. O cliente poderá sair de uma transação de reposição de cartão com uma opinião superior a respeito do seu banco - especialmente com opiniões mais favoráveis sobre a capacidade do banco em lidar com situações emergenciais e sobre sua prontidão em atender e ajudar clientes em necessidade.

Essas novas atitudes poderão levar à mudança no comportamento do cliente, o oitavo elemento do modelo, que inclui aumento da utilização dos produtos ou serviços, aumento da intenção de realizar novos negócios com o banco e a divulgação para outras pessoas dos aspectos positivos de sua experiência.

Geralmente, assume-se que clientes insatisfeitos divulgam para mais pessoas a sua experiência do que clientes satisfeitos. Mas, embora isso possa ser verdade em muitas indústrias, nós não podemos generalizar esse conceito. Uma pesquisa feita entre clientes do setor financeiro revelou que clientes muito satisfeitos divulgam sua experiência para outras pessoas tanto quanto clientes muito insatisfeitos. Ambos os grupos, por sua vez, divulgam para um número muito maior de pessoas do que os grupos de clientes com reações neutras ou complacentes.

A Fig. 2 mostra como o mercado reage em função do serviço prestado. É evidente que clientes altamente satisfeitos irão provavelmente construir atitudes mais favoráveis em relação a uma empresa, e que essas novas atitudes, em contrapartida, irão conduzir a uma mudança de comportamento desejada. Da mesma forma, um cliente insatisfeito poderá criar atitudes negativas e então alterar o seu comportamento para uma direção indesejável. É pouco provável que clientes satisfeitos tomem uma atitude desfavorável, ou que clientes insatisfeitos tenham uma atitude favorável. Como também é pouco provável que a tomada de atitudes mais favoráveis seja sucedida por mudança de comportamento indesejada.

Contudo, clientes altamente satisfeitos ou insatisfeitos não necessariamente mudam suas atitudes, nem as mudanças de atitude levam necessariamente à mudança de comportamento. Nós podemos ilustrar com dois exemplos de uma empresa de serviços.

Primeiro, entre um grupo de clientes altamente satisfeitos, 75% disseram que a maneira com que a empresa tratou o seu caso elevou sua opinião a respeito da mesma; os restantes 25% disseram que sua opinião não foi afetada (Fig. 3).

Quase metade desses clientes altamente satisfeitos disseram que eles iriam aumentar o volume de negócios por causa de suas experiências. Daí que, embora a alta satisfação dos clientes não necessariamente resulta em uma mudança de comportamento desejada, ela nunca irá prejudicar a relação de negócios entre o cliente e a empresa.

Entre um grupo de clientes insatisfeitos, 64% disseram que sua opinião a respeito da companhia decaiu, e a maioria desses clientes disse ainda que iria diminuir seu volume de negócios (Fig. 4). Então, embora a insatisfação dos clientes nem sempre resulta em uma mudança de comportamento indesejada, ela nunca irá ajudar a relação de negócios entre o cliente e a empresa. Em resumo, o conhecimento sobre o cliente e o mercado, derivados da qualidade do serviço recebido, e a medição do impacto dessas ações, favoráveis ou desfavoráveis, irá aumentar significativamente a oportunidade de uma empresa tomar melhores decisões de negócios, elevar a lealdade dos seus clientes e fortalecer a sua posição competitiva.

Referências Bibliográficas

  • John A. Goodman, Scott M. Broetzmann e Colin Adamson, "Ineffective That's the Problem with Customer Satisfaction Surveys", Quality Progress, Maio 192, pg. 35-38.
  • Valerie A. Zeithaml, A. Parasuramn e Leonard L. Berry, "Delivering Quality Service"
    (The Free Press-1990).
  • William H. Davidow e Brouttal, "Total Customer Service:The Ultimate Weapon"
    (Harper Perennial - 1989).
  • Bob E. Hayes, "Measuring Customer Satisfaction: Development and Use of Questionnaires"
    (ASQC Quality Press - 1992). · Peter Drucker, "The Practice of Management".
  • Prêmio Nacional da Qualidade, "Critérios de Excelência 1997" (FPNQ).
  • Peter Drucker, "The Practice of Management".
  • Prêmio Nacional da Qualidade, "Critérios de Excelência 1997" (FPNQ).

     
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