|
Nos últimos anos, vem
crescendo muito o uso do Project Management (gerenciamento de
projetos) como uma maneira de as organizações industriais,
comerciais e governamentais atingirem seus objetivos. A filiação a
associações internacionais de gerenciamento de projetos vem crescendo
exponencialmente; programas de pós-graduação nessa área surgem por
toda parte, e a Microsoft recentemente afirmou contar com
mais de 5 milhões de usuários, no mundo todo, de seu software
de gerenciamento de projetos.
Toda essa maturidade,
no entanto, não se reflete numa taxa mais elevada de sucessos.
Garantir o sucesso dos projetos - entregar dentro do prazo e do orçamento
previstos e com satisfação do cliente - continua sendo notoriamente
difícil. A causa de tantos fracassos é que os projetos, em especial os
de grande vulto, são empreendimentos arriscados, por definição. Saber
lidar com os riscos é um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do
projeto.
Não é possível eliminar
os riscos por completo, mas podemos nos esforçar para reduzir a
probabilidade de que os riscos se materializem, ou para mitigar as
suas conseqüências negativas. O objetivo da Gestão de Riscos no
Project Management é identificar, analisar, avaliar e
tratar os riscos principais que podem afetar o projeto.
O primeiro estágio -
identificar os riscos - é responsabilidade de cada participante do
projeto, desde os executivos seniores até os membros da equipe, o
pessoal de vendas e demais interessados diretos. Ao identificar os
riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a eficácia e a
eficiência ao tratar as conseqüências. Entre as ferramentas úteis
para a identificação de riscos estão as sessões de brainstorming,
os checklists do setor, os relatórios de projetos já
concluídos e a análise cuidadosa das hipóteses básicas que
nortearam o planejamento inicial. O resultado é um registro de riscos,
que contém uma descrição detalhada de todos os riscos identificados.
Na fase de análise e avaliação,
os riscos identificados são classificados segundo a probabilidade de
ocorrência dos eventos associados a esses riscos e o impacto que
terão caso os mesmos se materializem. Na maioria dos projetos, os
riscos são tão numerosos que não é possível tratar todos eles com
o mesmo rigor. O propósito da avaliação de riscos é priorizá-los.
Uma estrutura chamada Matriz de Tolerabilidade de Riscos fornece
uma orientação para os esforços, distingüindo os riscos toleráveis
e os intoleráveis. O resultado é um registro priorizado de riscos
. A avaliação precisa ser feita para as três principais dimensões
dos riscos de projetos: escopo (qualidade), prazos e recursos (orçamento).
Na fase de tratamento dos
riscos, implantam-se medidas para evitar ou reduzir os riscos. Entre
elas se incluem os planos de contingência, as ações para evitar os
riscos, as medidas para minimizar os riscos, a transferência dos riscos
para terceiros e a aceitação dos riscos.
Os planos de contingência
não controlam um risco diretamente, mas fornecem planos para
serem implementados para minimizar as perdas. São um exercício muito
útil, já que, segundo uma regra prática geralmente aceita, solucionar
um problema depois que ele ocorre é dez vezes mais caro do que
desenvolver um plano emergencial com antecedência.
Evitar um risco
implica em se assumir uma via de ação totalmente diferente, que não
apresenta o mesmo nível de risco.
As medidas para minimizar
os riscos podem reduzir a probabilidade de que estes se concretizem, ou
atenuar as suas conseqüências negativas. O primeiro caso inclui
elaborar protótipos, quando grandes problemas podem ser identificados
enquanto se desenvolve uma versão reduzida do projeto. No segundo caso,
podemos ter um sistema de backup que entra em ação se o
sistema principal falhar, ou ainda não estiver em operação.
O produto final do
processo de análise e avaliação de riscos é um registro
priorizado dos riscos, com atribuição de responsabilidades e a definição
de planos de ação.
Riscos
de cronograma
Dos três principais
objetivos do projeto - escopo, prazo e custo - o prazo vem recebendo
atenção cada vez maior, uma vez que a concorrência baseada em prazos
obriga as empresas a lançar produtos e serviços mais cedo, e a
intervalos mais regulares. Com isto, gerenciar os riscos que ameaçam o
cronograma passa a ser crucial para o sucesso do projeto. Todo gerente
de projeto sensato sabe que os projetos nunca são executados exatamente
conforme o planejado e que os atrasos são inevitáveis. Assim, o
problema consiste em saber como administrar esses atrasos e como se
recuperar depois que ocorrem.
Usando os processos descritos
acima, o primeiro passo é avaliar o impacto potencial dos atrasos. Para
tanto, é preciso definir uma estimativa de prazos, com o melhor cenário
e o pior cenário para cada atividade, juntamente com o prazo esperado.
Isso permite calcular o resultado do pior cenário, no qual cada
atividade teria a maior duração possível. Com essa estimativa em mãos,
teremos uma idéia básica da escala potencial do problema. Contudo,
embora muitas coisas realmente saiam errado num projeto, não é provável
que todas elas saiam errado. Assim, é necessário dar o segundo
passo: a determinação das probabilidades. Para cada atividade, deve-se
estabelecer a probabilidade de ocorrência de cada um dos possíveis prazos. Isso pode
então ser expresso sob a forma de distribuição, com o prazo de cada
atividade especificado como algum ponto entre as estimativas de melhor e
pior cenários, porém com maior probabilidade em torno do prazo mais
provável.
Pode-se então realizar
uma análise de simulações, examinando-se centenas ou milhares de
diferentes cenários, nos quais os prazos das atividades variam segundo
sua distribuição. Para essa análise, pode-se utilizar softwares
específicos de análise quantitativa.
O resultado é um espectro para a duração geral do projeto, contendo
as estimativas da probabilidade de se finalizar o projeto até uma
determinada data.
A análise de simulações
também revela quais as atividades são mais responsáveis pelos
potenciais atrasos. O planejamento tradicional resulta na identificação
de um caminho crítico - uma seqüência de atividades, desde o início
até o término do projeto, que determina a data de finalização do
projeto; os atrasos em cada uma dessas atividades críticas resultam num
atraso do projeto. Embora o conceito de "atividade crítica"
seja extremamente útil, permitindo ao gerente de projeto concentrar-se
num conjunto limitado de atividades em vez de dispersar seu foco,
eventos inesperados podem mudar as atividades a ser identificadas como
críticas. Podem ocorrer grandes atrasos se o gerente de projeto
continuar focado em atividades que no início foram definidas como críticas,
mas depois foram retiradas dessa categoria.
Usando a análise de
simulações, pode-se checar quais atividades, nos cenários examinados,
são responsáveis pelos atrasos. Algumas delas serão críticas em
todos os cenários examinados; outras nunca serão críticas. Contudo,
algumas serão críticas apenas em determinados cenários. Essas também
requerem um monitoramento atento, pois embora não sejam críticas de início,
podem se tornar críticas devido a atrasos inesperados. A análise de
simulações resulta no chamado Índice de Criticalidade (Criticality
Index), que indica a probabilidade de que uma atividade se torne crítica
com base no número de cenários nos quais ela constou como crítica. Os
índices de criticalidade podem então ser usados para priorizar a atenção
ao monitorar as atividades em busca de atrasos.
A análise de simulações
também pode revelar quais atividades contribuem mais para os atrasos.
Pode-se analisar se uma atividade provoca ou não um impacto, e
também qual a severidade do impacto. Este último fator não é captado
pelo índice de criticalidade, e depende do risco inerente a cada
atividade. As atividades que recebem maior pontuação nesse aspecto
também são chamadas de cruciais, para diferenciá-las das atividades
críticas.
Entre 1993 e 2000, o Consórcio
sueco-dinamarquês Oresund foi responsável pela construção da maior
ponte estaiada do mundo, ligando Copenhague, capital da Dinamarca, com a
cidade de Malmo, na Suécia. Embora seja, sem dúvida, uma maravilha da
engenharia, o projeto se destaca especialmente por ter sido concluído
dentro do orçamento e cinco meses antes do prazo esperado. Desde o início,
a equipe de gerenciamento do projeto buscou identificar as incertezas,
quantificar as possíveis conseqüências de cada uma delas,
priorizar os riscos, tomando essa priorização como base do
planejamento de ações, e implantar planos de contingência. O foco era
a data de inauguração, considerada crítica para o sucesso do
projeto. Foram usadas simulações para avaliar e tratar os riscos em
relação ao cronograma; uma análise inicial de riscos, realizada
em 1993, mostrou que as chances de se inaugurar a ponte em 2000 eram
inferiores a 10%. Foram implantados planos para reduzir as
principais incertezas, e as análises de riscos subseqüentes passaram a
mostrar uma chance cada vez maior de terminar no prazo. Em 1998, após
um quarto exercício de avaliação de riscos, os resultados positivos
fizeram os gestores alterar a data de inauguração em cinco meses, e a
ponte foi inaugurada em 1º de julho de 2000. Embora a implementação
da Gestão de Riscos tivesse um custo, ele foi só uma fração do
benefício obtido ao se inaugurar a ponte antes do prazo previsto.
Gerenciamento
de prazos suplementares
Além de acrescentar um
prazo extra no final do projeto, entre a data esperada para a conclusão
e o prazo final projetado, também se pode inserir prazos extras em
pontos específicos do cronograma, para evitar que um atraso inesperado
prejudique a entrega do projeto. Esses buffer times, ou prazos
suplementares (reservas), devem ser inseridos sempre que as tarefas críticas
exigirem que se completem primeiro os trabalhos não-críticos. Neste
caso, deve-se garantir que haja uma margem de segurança entre a tarefa
não-crítica e a tarefa crítica que depende daquela. Esses chamados feeding
buffers são prazos extras que evitam que os atrasos em áreas não-críticas
atinjam também o caminho crítico do projeto.
Riscos
de orçamento
Os riscos orçamentários
podem ser analisados de maneira semelhante aos riscos de atraso no
cronograma, com três estimativas de custo atribuídas a cada atividade:
pessimista, otimista e provável. A análise das simulações revelará
então os custos e as contingências esperadas, de modo que o orçamento
seja suficiente para cobrir despesas inesperadas.
Riscos
de portfólio de projetos
Os riscos embutidos nos
projetos contribuem para o perfil geral de risco da empresa que realiza
o projeto. Portanto, o gerenciamento de riscos de projetos deve ser
feito não só para cada projeto individualmente, mas também para o
portfólio geral da empresa.
A Gestão de Riscos do
portfólio de projetos trata de tomar decisões sobre quais projetos
realizar, quais iniciar e quais eliminar, com base numa avaliação
financeira e estratégica dos benefícios esperados e dos riscos
associados. Tal análise normalmente se baseia numa análise do valor
atual líquido, acrescida da análise de sensibilidade, análise de cenários
e análise de simulações, através das quais se analisam e avaliam os
riscos técnicos e comerciais. Com base no apetite por riscos da empresa,
é proposto um portfólio específico de projetos.
Pense, por exemplo, na indústria
farmacêutica. A descoberta e o desenvolvimento de novos remédios é um
processo extremamente arriscado, caro e demorado. O tempo médio que vai
da descoberta da fórmula até o lançamento no mercado aumentou para
mais de 12 anos, e avaliações recentes indicam que o custo do
desenvolvimento de um remédio fica em torno de 1 bilhão de dólares.
A questão principal, porém,
é a pequena chance de que uma droga em desenvolvimento consiga chegar
ao mercado. A vasta maioria das drogas em desenvolvimento não consegue
passar pelos rigorosos processos científicos e regulatórios exigidos,
e acaba sendo eliminada. Além disso, apenas 30% das drogas que chegam
ao mercado alcançam o sucesso comercial necessário para recuperar os
custos de desenvolvimento e dar um bom retorno.
Grandes laboratórios como
Pfizer, GlaxoSmithKline e Novartis têm processos muito avançados de Gestão
de Riscos do Portfólio - considerada um fator básico de sucesso para
criar e manter a lucratividade. Recentemente, empresas menores de
biotecnologia também adotaram a Gestão de Riscos, reduzindo
consideravelmente os enormes riscos em geral associados a esse tipo de
companhia.
Sumário
A Gestão de Riscos
de Projetos é uma ferramenta essencial para evitar numerosas incertezas
e riscos que afetam o sucesso de um projeto. Há vários métodos e
ferramentas disponíveis capazes de auxiliar no processo de identificar,
analisar, avaliar e tratar os riscos de um projeto. Tais ferramentas
incluem as matrizes de tolerabilidade de riscos, registros de
riscos, análises de cenários, análises de sensibilidade, simulações,
índices de criticalidade e de crucialidade, prazos suplementares (buffers)
e orçamentos de contingência. O objetivo dessas ferramentas é
aumentar as chances de completar o projeto dentro das expectativas de
prazo e de custo, e com plena satisfação do cliente.
Mais informações sobre a Gestão
de Riscos de Projetos podem ser obtidas no QSP/Núcleo
de Gestão de Riscos.
|