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QSP Seis Sigma AS 20 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES SOBRE
O SEIS SIGMA Gerald J. Hahn Quando Jack Welch trouxe o Seis Sigma para a General Electric (GE) em 1995,
disse com orgulho que usaria como base as experiências bem-sucedidas de outras
organizações, tais como a Motorola e a AlliedSignal (atual Honeywell). Desde então, empresas que buscam inovações têm implantado ou melhorado a estratégia
Seis Sigma, adaptando as melhores práticas da GE e de outras organizações.
Seguindo a mesma tendência, aqueles que desejam, hoje, tornar o Seis Sigma
realidade podem aprender com as experiências acumuladas de seus predecessores.
Quais as 20 lições mais importantes aprendidas sobre o Seis Sigma nos últimos
16 anos, desde a sua implantação na Motorola, e nos 7 anos desde que foi
adotado pela GE? Minha lista se baseia em muita coisa que já foi dita nesta e
em outras publicações, tendo também a influência das minhas próprias
experiências, adquiridas ao longo de uma carreira de 46 anos na GE. Essa lista, evidentemente, consiste na avaliação de uma única pessoa,
sendo que existem também outras perspectivas recentes. Qualquer lista de
lições aprendidas sobre o Seis Sigma constitui-se em um trabalho inacabado,
que evoluirá enquanto continuamos aprendendo. Embora muito do que irei dizer tenha a aprovação da maioria dos usuários
do Seis Sigma, parece que algumas das minhas idéias ainda não foram discutidas
anteriormente. Provavelmente, algumas delas causarão polêmica, mas todo
comentário será bem-vindo. As lições mais importantes estão listadas abaixo numa seqüência lógica,
que não pretende refletir uma ordem de importância. LIÇÕES 1. A Hora é Agora O Seis Sigma faz sentido. A maioria dos leitores do QSPNews consideram
essa afirmação óbvia. Mesmo assim, ela merece ser repetida. Uma das principais diferenças entre o Seis Sigma e outros métodos é a
integração de um processo altamente disciplinado (como, por exemplo, o DMAIC)
com um outro bastante quantitativo e voltado para os dados. Essa é uma
combinação vitoriosa - conforme evidenciado pelos resultados das empresas que
já a utilizaram. Os conceitos implícitos no Seis Sigma sempre fizeram sentido. O que torna o
Seis Sigma tão oportuno atualmente é a combinação dos seguintes elementos: 2. O Comprometimento Entusiasmado da Alta Direção é Essencial Isso nos leva à segunda razão de muitas iniciativas terem fracassado no
passado. Muitos esforços de melhoria eram promovidos pela direção dos níveis
mais baixos, assumindo-se uma abordagem "de baixo para cima" em vez de
uma abordagem "de cima para baixo". É muito improvável que o Seis Sigma tivesse tido êxito na GE sem a firme
liderança de Jack Welch (e, atualmente, de Jeff Immelt). Uma aprovação
tácita não é suficiente. O que é necessário é um investimento financeiro
visível e um sistema que recompense ativamente a implementação e os
implementadores eficazes. Welch exigia que os funcionários fossem "lunáticos" com relação
à qualidade e fazia do Seis Sigma um importante critério para o pagamento de
incentivos e a promoção. O entusiasmo da direção contagiava todos os
funcionários. Os líderes locais da empresa, chamados de Champions, desempenham um
importante papel no sentido de tornar o Seis Sigma realidade. Eles estabelecem o
mecanismo, selecionam os Master Black Belts (MBBs), fornecem os recursos
necessários, certificam-se de que todos os funcionários estão
"ligados" e assumem toda a responsabilidade por uma implementação
eficaz e um comprometimento contínuo. 3. Desenvolver uma Infra-Estrutura O Seis Sigma não pode ser uma atividade extracurricular informal. É
necessária uma estrutura formal. O comprometimento da direção inclui
estabelecer essa infra-estrutura e dar suporte a ela. Tal comprometimento consiste em implantar a organização formal, definir
objetivos e responsabilidades-chaves, desenvolver um processo de elaboração de
orçamento e especificar um processo sólido para a medição de resultados.
Esse processo deve estar intimamente integrado com o sistema existente e ser um
importante elemento do sistema. 4. Incumbir Pessoas Chaves Há uma tendência natural de se escolher para o Seis Sigma pessoas que, por
acaso, estejam disponíveis, em vez de se escolher aquelas que se ajustam melhor
ao trabalho. No entanto, o Seis Sigma valoriza a escolha das pessoas mais
capazes para serem MBBs e Black Belts (BBs). Essas pessoas não apenas devem se
destacar tecnicamente, como também ser líderes criativos e persuasivos. Na GE, por exemplo, os MBBs são prováveis candidatos a altas posições de
gerência. Além disso, são eximidos de suas atuais atribuições para que,
pelo menos inicialmente, possam se dedicar totalmente ao Seis Sigma. 5. Investir em Treinamento Apropriado Uma vez que a estrutura para a implementação do Seis Sigma esteja em ordem,
segue-se a tarefa mais difícil. Começa-se fornecendo aos funcionários o
treinamento necessário para uma boa implementação. Eis algumas dicas
importantes: 6. Selecionar Projetos Iniciais Visando a Rápida Credibilidade O comprometimento total da direção, uma infra-estrutura apropriada, o
envolvimento de pessoas-chaves e o devido treinamento compõem o cenário para o
sucesso, resultando em altas expectativas, que devem ser atendidas - e rápido -
para se manter a força inicial. Todos os projetos Seis Sigma devem ser
selecionados ponderadamente, principalmente no caso dos projetos iniciais, que
devem atender aos seguintes critérios: As aplicações iniciais do Seis Sigma têm sido, geralmente, na área de
fabricação, à qual se aplica em especial o processo DMAIC. Métricas-chaves
de sucesso, como a redução de rejeitos, medida de acordo com a sucata e o
retrabalho, no geral, podem ter um rápido impacto na área de fabricação,
sendo geralmente bem divulgadas e registradas. Um bom início, baseado em sucessos aceitos e facilmente comprovados,
facilitará o caminho a seguir. 7. Disseminar o Seis Sigma e Envolver a Todos Uma vez que a credibilidade do Seis Sigma esteja estabelecida, será
necessário dar impulso à estratégia. O objetivo deve ser disseminar o Seis
Sigma na organização e fora dela. A distinção inicial entre os projetos Seis
Sigma e outros projetos deverá desaparecer quando o Seis Sigma se tornar
"a nossa forma de trabalho". Sucessos de curto prazo na área de manufatura geralmente representam
apenas a ponta do iceberg. O Seis Sigma deve abranger também vendedores
(os produtos devem ser tão bons quanto suas matérias-primas) e clientes. A disseminação do Seis Sigma se refletirá em muitas das lições
posteriores. 8. Enfatizar o DFSS A qualidade de um produto é basicamente determinada pelo seu projeto. Em
geral, o que se pode fazer na fabricação é reacional e limitado. Além disso,
o impacto da alta qualidade do projeto vai muito além da melhoria de
rendimento, podendo também influenciar grandemente a qualidade experimentada
pelos clientes. Por isso, o DFSS se tornou um elemento integrante do Seis Sigma,
apresentando ótimos resultados de longo prazo, que podem superar bastante os
resultados da área de manufatura. A importância do DFFS tem sido reconhecida nos treinamentos de pessoas que
possam ter alguma influência no projeto. De acordo com o relatório anual de 2000 da GE, sua área de sistemas
médicos implantou sozinha, naquele ano, 22 produtos utilizando o DFSS. Dentre
esses, os mais importantes foram os patenteados sistemas digitais de raio x
Senographe e Innova, considerados revolucionários na detecção de câncer do
seio e na cardiologia intervencionista por imagem. Um importante elemento do DFSS é a consistência do projeto - garantindo o
bom desempenho do produto sob ambientes operacionais diversos (dos trópicos ao
Ártico), diferentes possibilidades de uso (e mau uso) e alterações sutis nas
condições de produção (tais como a variação de matérias-primas). 9. Não Esquecer do Projeto de Confiabilidade A qualidade do projeto possui elementos de curto e longo prazo. A qualidade
de curto prazo é representada pela satisfação do cliente com uma entrega
pontual e pela sua experiência inicial com o produto; porém, a maioria dos
produtos (por exemplo, automóveis, máquinas de lavar, locomotivas e motores de
aviões) estão relacionados com um longo processo. No caso desses produtos, a qualidade é representada pela alta confiabilidade
(operação sem problemas) existente durante muitos anos. Na hora de substituir
um produto, tal desempenho de longo prazo se torna bastante vivo na mente dos
clientes. Assim sendo, uma importante meta da estratégia Seis Sigma é projetar
produtos de longa vida e alta confiabilidade. Métodos para melhorar a
confiabilidade devem ser parte integrante do conjunto de ferramentas Seis
Sigma, para engenheiros de projetos e produtos. 10. Focalizar Todo o Sistema
Uma importante parte na disseminação do Seis Sigma seria focalizar todo o
sistema. Os projetos iniciais Seis Sigma tradicionalmente abordavam
características individuais críticas para a qualidade (CTQ), tais como a
eliminação ou a drástica redução do índice de ocorrência de um defeito
específico.
Quando atacamos inflexivelmente determinada CTQ, damos pouca atenção às
outras CTQs. Em muitos casos, como, por exemplo, os que abordam a remoção de
defeitos, os projetos para melhorar uma CTQ servirão também para melhorar
outras CTQs; porém, isso não ocorre necessariamente assim.
Uma forma de se diminuir o índice de rejeição seria ampliar as
especificações do produto. Isso poderia causar um impacto destrutivo sobre as
outras CTQs - como, por exemplo, a confiabilidade do produto em determinada
área.
Como, em geral, as CTQs estão intimamente relacionadas, deve-se avaliar o
impacto e o custo associado de quaisquer ações sobre todas as CTQs
importantes. Devemos focalizar a melhoria de todo o sistema, e não a melhoria
de uma CTQ individualmente. 11. Enfatizar as CTQs do Cliente
O sucesso inicial da GE abrangeu principalmente melhorias internas que
produziram um impacto significativo no resultado financeiro. Muitos clientes,
porém, sentiram-se deixados de lado. No relatório anual de 1998, Jack Welch
mencionou que seus clientes costumavam perguntar quando iriam ver os benefícios
do Seis Sigma.
Essa pergunta levou a GE a introduzir em seus conceitos o elemento externo,
tendo como alvo as CTQs voltadas para o cliente, tais como tempo de entrega,
tempo de resposta a perguntas e satisfação geral do cliente.
Esses conceitos foram recentemente ampliados pela GE através da iniciativa ACFC
(at the customer, for the customer). Seu objetivo é treinar clientes em Seis
Sigma e ajudá-los no processo inicial, inclusive orientando-os em projetos
específicos.
Curiosamente, os relatórios anuais da GE de 1996 a 1999 quantificaram
principalmente as economias internas resultantes do Seis Sigma (por exemplo, $2
bilhões em 1999). Em contraste, o relatório anual de 2000 enfatizou as
economias para o cliente.
Por exemplo, a GE ajudou algumas linhas aéreas a realizar mais de 1.200
projetos Seis Sigma, totalizando mais de $300 milhões em economias. A empresa
também gerou mais de $100 milhões em benefícios para clientes de sistemas
médicos, servindo como catalisador para 1.000 projetos Seis Sigma, destinados a
aumentar o número de pacientes e reduzir a variação na prestação de
assistência médica. 12. Incluir a Melhoria da Qualidade Administrativa
A ampliação do Seis Sigma para abranger a qualidade administrativa (transacional)
quase coincidiu com a iniciativa da GE de abordar as CTQs dos clientes.
Aplicações bem-sucedidas incluíam a aquisição e gestão de portfólio,
determinação de preços, estratégias de marketing e cobrança. Mais uma vez,
enfatizou-se o projeto desses processos (DFSS para a qualidade administrativa), bem
como a melhoria dos processos existentes.
Rapidamente tornou-se evidente que esses conceitos proporcionavam ótimos
resultados para as operações administrativas de apoio e para os clientes,
igualando-se àqueles provenientes do projeto e da melhoria do produto. 13. Identificar Todas as Economias
Um importante elemento do Seis Sigma consiste em quantificar economias de
quantidades complexas. A relativa facilidade e rapidez com que as economias em
dinheiro são quantificadas é, como já foi sugerido, o motivo de muitas empresas
concentrarem os projetos Seis Sigma iniciais na área de manufatura.
Mas eis a questão: Como poderíamos disseminar o Seis Sigma e torná-lo voltado
para os sistemas e sensível às necessidades dos clientes, se não conseguimos
identificar facilmente a situação financeira dos ganhos resultantes? Mais
especificamente, como poderíamos quantificar as vendas resultantes de se ter um
bom conceito na praça e de recomendações de clientes, obtidas com o DFSS e a
melhoria da qualidade administrativa?
Mais difícil ainda, como poderíamos identificar devidamente as economias
resultantes de se evitar problemas de DFSS, como, por exemplo, uma alteração
no projeto que reduza significativamente a probabilidade de um produto falhar
durante seus primeiros cinco anos de operação?
Para responder essas perguntas, precisamos conhecer as melhores práticas. Um
possível método seria estabelecer CTQs que, por si sós, identificassem tais
fatores como falhas prematuras. Evidentemente, para que o Seis Sigma seja
totalmente abrangente, precisamos desenvolver meios de identificar todas as
economias e as prevenções de perdas, incluindo as de longo prazo - mesmo que
essas economias não possam ser quantificadas imediatamente ou, nem mesmo,
possam ser quantificadas com precisão pela área financeira. 14. Personalizar os Métodos de Acordo com as Necessidades da Empresa
Os conceitos básicos do Seis Sigma, como, por exemplo, um método de melhoria
da qualidade altamente disciplinado e voltado para os dados, se aplicam
diretamente a todas as operações; porém, algumas ferramentas específicas
podem ter uma importância relativa, que pode variar de uma operação para
outra e de uma empresa para outra.
É necessário que se reconheça essa realidade, realizando-se treinamentos
apropriados quando o Seis Sigma for utilizado em outras funções além da área
de manufatura. Por exemplo, o devido planejamento de investigações é sempre
pertinente. Assim sendo, na maioria dos casos de desenvolvimento e fabricação
de produtos, o projeto de experimentos (DOE) merece bastante atenção. Além
disso, em casos de processamento químico, os experimentos de mistura
(avaliação do impacto de ingredientes que necessitam chegar a 100%) também
merecem ser considerados.
Em contraste, para as operações de marketing ou de prestação de serviços,
poderíamos fornecer apenas um mínimo de treinamento em DOE, dando enfoque ao
planejamento e à realização de pesquisas com clientes. 15. Considerar a Variação e a Média
Com o amadurecimento do Seis Sigma, tem havido um maior reconhecimento da
importância de se reduzir a variação, além da tradicional meta de
melhoria da média. A frase "A variação é o inimigo" se tornou um
slogan do Seis Sigma. Uma típica aplicação seria reduzir a variação do
tempo entre a efetivação de um pedido e a entrega do produto ou serviço.
Algumas pessoas chegam a afirmar que é a variação, e não a média, que
mais afeta os clientes. Na minha opinião, essa é uma afirmação exagerada.
Por exemplo, os clientes costumam buscar produtos de longa vida útil. Nesse
caso, um produto de vida curta não serve. Também não servem
produtos que, às vezes, têm longa vida e, outras vezes, apresentam
falhas prematuras. Nessa e em muitas outras aplicações, tanto a média como a
variação são importantes e devem ser consideradas. Sua importância pode
variar apenas de uma aplicação para outra.
Há alguns casos em que a variação é inerente, podendo apenas ser
parcialmente eliminada. Treinando os funcionários para realizarem tarefas
específicas, por exemplo, pode-se reduzir, mas não remover completamente, a
variação, por meio da implantação ponderada de certas práticas e do
treinamento direcionado. O desafio, então, é ajudar a garantir que o
processo seja consistente ao máximo, a fim de se minimizar a variação
restante. 16. Planejar-se para Obter os Dados Corretos
Eis um slogan do Seis Sigma: "Em Deus nós confiamos, os outros trazem
dados". Infelizmente, os dados disponíveis, mesmo que sejam, muitas vezes,
volumosos, são geralmente insuficientes para a tarefa que temos em mãos. Em
geral, isso ocorre porque os dados foram obtidos por outras razões além da
análise, como, por exemplo, para atender a requisitos contábeis. Na verdade,
as informações mais relevantes nem mesmo poderiam ser registradas, pois os
dados disponíveis poderiam ser incoerentes ou ambíguos.
Digamos, por exemplo, que você quisesse conhecer as causas-raízes das falhas
que não foram eliminadas pelo DFSS. Provavelmente, haveria dados disponíveis
apenas nas unidades que tivessem falhado no período de garantia, não havendo qualquer
informação sobre as unidades que falharam fora desse período. Além
disso, provavelmente haveria poucas informações sobre as unidades que não tivessem
apresentado falhas. E, mesmo no caso das unidades em que houvesse dados sobre a
falha, saberíamos apenas a data da falha, o custo para o fabricante e, talvez,
uma descrição geral da falha.
As descrições detalhadas da falha poderiam ser feitas de acordo com a vontade
das pessoas responsáveis pelos reparos, podendo, portanto, ser altamente
incoerentes. Informações importantes sobre fatores como data e turno de
produção, tempo ou número de ciclos de serviço, ambiente operacional,
degradação da unidade e a causa específica da falha são freqüentemente
esquecidos. Portanto, é geralmente necessário obter informações adicionais,
mesmo que isso custe dinheiro e tome tempo.
Os dados disponíveis podem servir para ajudar a decidir quais das informações
adicionais serão mais úteis. Nem sempre são necessários dados para cada
unidade. Geralmente, uma amostra selecionada cuidadosamente é o suficiente.
Isso ocorre porque é a qualidade, e não a quantidade, dos dados que conta.
Para se entender melhor as falhas de um refrigerador, por exemplo, geralmente
seria mais útil usar uma amostra de 10.000 unidades e ter boas informações do
que usar uma amostra de 1 milhão de unidades e ter dados incompletos e
incoerentes.
Como geralmente há um atraso significativo entre o planejamento do sistema para
coleta de dados e a obtenção dos dados, é importante que se estabeleça
antecipadamente um bom sistema de coleta, em vez de esperar até
que um problema torne isso necessário. Em alguns casos, pode-se também
conseguir as informações necessárias através de um experimento bem
elaborado. 17. Tomar Cuidado com o Dogmatismo
Tanto os conceitos como as ferramentas Seis Sigma têm se mostrado confiáveis e
valiosos. Ambos podem ser aplicados com segurança, porém, algumas vezes,
terão de ser adaptados de acordo com o problema em questão. Por exemplo, o
conceito de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades pode ser, às vezes, um
tanto vago. E como você definiria "oportunidade"? Será que um
deslocamento de exatamente 1,5 sigma na média, tornando algo de curto prazo em
algo de longo prazo, realmente se aplica em qualquer situação?
Em vez de debater essas questões, seria melhor usar direto a porcentagem de
defeitos no produto ou no processo final, conforme o critério definido. Além
disso, não seria conveniente insistir no uso de ferramentas específicas do
Seis Sigma.
O objetivo é conseguir uma significativa melhoria da qualidade - não usar o
DOE, o R&R ou qualquer outro método só por usar. Essas ferramentas são
muito eficientes e têm muita aplicabilidade, mas nem todas são igualmente
apropriadas para qualquer situação, devendo ser usadas ponderadamente. 18. Evitar Burocracia Desnecessária
Uma das principais iniciativas da GE anterior ao Seis Sigma era o work-out. Sua finalidade era acabar com toda a burocracia e
qualquer outra coisa que impedisse o progresso. Por esse motivo, Welch
surpreendeu muitos funcionários quando disse para prosseguirem com a
implantação do Seis Sigma mesmo que, em alguns momentos, isso resultasse em
numa certa burocracia.
Na verdade, esse é o preço que se paga por um processo altamente disciplinado
(como, por exemplo, o DMAIC e o estabelecimento de uma
infra-estrutura). Contudo, isso tem resultado em algumas críticas,
principalmente daqueles que se encontram "travados", provavelmente
experimentando uma certa frustração com o trabalho adicional ou a demora
resultante do Seis Sigma.
Além disso, a burocracia pode se assentar nela mesma. Deve-se vigiar para ter
certeza de que apenas os elementos burocráticos mais essenciais sejam
agregados, examinando-os cuidadosamente para que eles se mantenham no menor
número possível. Conforme o Seis Sigma for se tornando a sua maneira de
trabalhar, você poderá, até mesmo, acabar com a burocracia que restou. 19. Manter a Caixa de Ferramentas Básicas
Ferramentas estatísticas e outras compõem a espinha dorsal do Seis Sigma. Elas
geralmente abrangem conceitos técnicos - tais como ênfase no sistema de
medição (R&R), DOE, desdobramento da função qualidade - , que são
importantes na prática, mas dificilmente encontrados nos currículos de
cursos superiores.
O que tem ajudado a tornar o Seis Sigma um poderoso método são as ferramentas
embutidas nos processos, que são imediatamente colocadas em uso. O Seis Sigma,
portanto, é muito mais do que uma caixa de ferramentas. Com a experiência,
tem-se descoberto que algumas ferramentas são mais importantes do que outras, e
que algumas não incluídas originalmente merecem ser acrescentadas.
Alguns tópicos estatísticos não incluídos no treinamento original, mas que
têm provado sua importância, são: 20. Esperar que o Seis Sigma se Torne um Parceiro Mais Discreto
A implantação do Seis Sigma é geralmente acompanhada de muita festa. Logo em
seguida, deve vir uma sólida evidência de aplicações eficientes que tenham
resultado em importantes melhorias da qualidade. Os conceitos são, então,
ampliados para desafios de melhoria maiores, de longo prazo, mais focados nos
sistemas e mais voltados para o cliente.
Quando o Seis Sigma se tornar arraigado na organização e estiver sendo
aplicado aos vendedores e clientes, ele provavelmente não será mais uma
notícia de primeira página. Isso, porém, não deveria ser uma surpresa e, de
forma alguma, indicaria que o Seis Sigma é menos relevante.
Para manter a força inicial do Seis Sigma, a empresa poderá fazer aplicações
mais abrangentes, eficazes e contínuas. Além disso, à medida que o Seis Sigma
se tornar verdadeiramente a sua forma de trabalhar, a organização deverá
ir buscar e
implementar as melhores práticas empresariais.
O Seis Sigma teve início em grandes corporações e tem sido aplicado, com
muito sucesso, nessas empresas - talvez porque elas tenham os maiores recursos.
Porém, ele pode se adaptar também às necessidades de empresas de pequeno e
médio porte.
Além disso, sua conveniência não se limita ao mundo corporativo. Mais recentemente, ele vem sendo aplicado, por exemplo, à agricultura. O Seis Sigma
também pode ser valioso para o setor público, incluindo o governo, hospitais,
organizações sem fins lucrativos e escolas.
A aplicação do Seis Sigma nessas outras áreas representa uma nova fronteira,
apresentando algumas importantes oportunidades e fascinantes desafios. Espero
que os pontos aqui apresentados sirvam para dar impulso a muitas aplicações
novas e diversas. Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP. Para obter mais informações sobre
aplicações do Seis Sigma e sobre como o QSP poderá auxiliar sua empresa a
implementá-lo de forma eficaz, favor contatar-nos através do e-mail: cursos@qsp.org.br,
ou do telefone: (11) 3704-3200.
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